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stratégie et le temps

 

Ceci est le troisième article de la série qui « passe en revue » les différentes ressources à disposition du stratège pour construire le futur de son entreprise. Le temps stratégique est différent du temps de tous les jours. Au quotidien le temps est une contrainte.. Contrainte parce qu'il faut avoir fini avant … avoir rendu avant … gérer les échéances … tenir les délais ! Le temps au quotidien n'est d'ailleurs que délai, au mieux il peut devenir imparti ! Des fois il est donné, mais alors « on » le paye cher !

 

Le temps stratégique est variable, c'est même une variable d'ajustement ! Dans le temps court, celui du quotidien, c'est la Ressource Humaine qui est devenue au fil du temps variable d'ajustement au profit de la production de valeur pour l'actionnaire … Question de rapport de force.

 

Dans le temps long, pour la production de la valeur de demain, le stratège utilise le temps comme variable d'ajustement. Chaque « partie prenante » (comme il est devenu courant de les appeler) est potentiellement destinatrice de la valeur qui sera produite demain, la répartition des richesses qui seront produites étant à décider collectivement, les rapports de force pouvant évoluer, … mais pour raisonner sur la répartition des richesses, encore faudra-t-il que des richesses soient produites … c'est la décision stratégique d'aujourd'hui qui fera les richesses de demain. Et, dans ce contexte, le temps est une ressource au service du stratège pour l'aider à construire demain.

 

D'abord il semble important de rappeler que le temps a un sens et du sens.

 

Il a d'abord un sens qui fera dire à la personne sensée qu'il est vain de trouver des solutions aux problèmes du passé croyant anticiper ceux de demain … cela n'aurait pas de sens ! Ce que nous vivons aujourd'hui est le fruit des décisions de ceux qui nous ont précédés ; ce que nos successeurs vivront demain sera le fruit de nos décisions d'aujourd'hui … C'est dans l'ordre des choses.

 

Attention, ce n'est pas une question de bon sens qui laisserait supposer qu'il est facile de concevoir et conduire une stratégie. Le bon sens doit être ici sérieusement étayé par des méthodes, des techniques et des outils spécifiques à la démarche stratégique pour que tout ça aille dans le bon sens !

 

Il a ensuite du sens qui permettra au stratège de proposer en partage sa vision qui, s'il sait y faire adhérer ses équipes, donnera du sens à l'action commune. Cette découverte n'est pas récente, n'est-ce pas ainsi que les cathédrales se sont construites ? Parce qu'elles avaient du sens pour pérenniser l'activité économique d'une ville en permettant la tenue d'un marché sur les parvis, véritable assurance contre la dépréciation ou la démonétisation régulière des monnaies.

 

Bien que ce temps soit révolu semble-t-il puisque les monnaies portent intérêts de nos jours, l'apparition récente de monnaies complémentaires fondantes et leur développement pourrait remettre ceci à l'ordre du jour. Certes, les croyances ont changé, la raison a parfois pointé son nez, et les marchés d'hier cantonnés aux parvis des églises devront proposer leurs étals à des chalands mondialisés.

 

Le temps a également un rapport avec l'espace que le stratège aura pris soin d'évaluer. Le rythme qu'il impulsera au plan qu'il conduira sera la traduction de ce lien espace-temps. Mais pour réussir cette construction du futur, le stratège devra apprendre à reconnaître sur quel temps il est entrain d'agir. Un petit retour sur l'exercice militaire est instructif et permet de replacer les différents temps dans leurs rôles.

 

Le temps court est celui du champ de bataille, c'est l'horizon du fantassin qui est en prise directe avec la mort et la tactique … l'horizon temporel est au mieux le prochain combat, il nécessite des décisions rapides des réactions aux stimuli et donc une proximité entre le chef et ses troupes.

 

Le temps moyen : le théâtre des opérations, niveau d'organisation des forces avant et pendant l'engagement, courroie de transmission entre les troupes engagées et le niveau supérieur. Ce temps permet de modifier les positions, de les renforcer ou de les abandonner pour mieux « engager » ailleurs. C'est le temps de l'organisation, ce temps qui permet de renforcer les avantages concurrentiels, le temps nécessaire à faire évoluer la répartition des troupes et des moyens sur le terrain pour concentrer ses forces là où elles sont utiles.

 

Le temps long : trait d'union entre le politique et l'action, appelé stratégie, s'inscrit dans la planification, élabore les scénarii, conçoit et propose les solutions pour résoudre les problèmes à venir. La transformation des intentions stratégiques en plans d'actions stratégique (long terme) qui seront ensuite déclinés vers l'opérationnel (court terme).

 

Ce temps long impose coordination (gestion de projet), dialogue (remise en cause des certitudes), connaissance des mouvements des concurrents (intelligence économique) et processus d'itération des plans (processus de reporting) … le dirigeant, avec sa casquette de général en chef, est garant des objectifs généraux.

 

Nous pouvons dire que la stratégie est la traduction de la volonté du dirigeant de s'affranchir de la dictature du court terme pour inscrire son entreprise dans le temps long. C'est accepter la possibilité de l'imprévu mais pas celle de se laisser surprendre. Le lien entre temps et information est donc primordial. Le dirigeant devra développer la capacité à raisonner sur plusieurs échelles de temps de façon concomitante. Du temps long vers le court terme, et dans cet ordre.

 

Partir du temps long, de la vision construite progressivement par un travail quotidien qui lui permettra de prendre le recul nécessaire à l'observation du champ de bataille afin d'identifier les acteurs en présence et de s'intéresser à ces acteurs, à leurs intentions, à leurs projets, à leurs plans d'actions, …

 

Le temps long est le temps de la réflexion sur les alliances, sur le dimensionnement des troupes, sur le choix du champ de bataille sur lequel on veut amener l'adversaire, sur la construction des armes qui seront nécessaires aux troupes, sur l'organisation logistique qui permettra d'approvisionner le champ de bataille, … En un mot, c'est le temps de l'anticipation. Préparer et entraîner les troupes pour que tout soit prêt au bon moment … pas trop tôt, cela donnerait des indications aux adversaires, pas trop tard la bataille serait perdue, … d'où la notion de variable d'ajustement … être prêt au bon moment !

 

Variable d'ajustement parce que le lien déjà identifié avec l'information permettra d'influencer les intentions, la préparation de « l'autre », les alliances, les choix, l'organisation, … des acteurs et des forces en présence … Une seule préoccupation : agir sur les conditions que l'on trouvera sur le champ de bataille … plus tard. Par exemple en influençant un règlement, une norme, une loi (lobby) … ou en modifiant la « trajectoire » d'un acteur (déstabilisation) … ou en modifiant la compréhension des faits qu'ont les autres acteurs (enfumage), … Autant d'actions qui font du temps un allier du stratège.

 

La maîtrise du déroulé du plan est donc ce qui obnubile le stratège. Que chacun soit à sa place au bon moment, que tous aient compris la manœuvre qu'ils devront exécuter ensemble, que chacun ait les ressources nécessaires pour l'exécution de sa partie du plan, que les moyens de communications soient en place tant pour la coordination que pour influencer les réactions des autres acteurs présents sur le champ de bataille, … l’esthète souhaitera en plus soigner la manière, que la manœuvre soit belle et qu'elle puisse être théorisée par l'enseignant pour être donnée à voir aux étudiants, peut-être futurs stratèges ?

 

Le stratège tendra donc à devenir le maître du temps. C'est lui qui décidera du bon moment pour engager l'action. Et celui qui ne serait pas dans le tempo, à l'unisson de l'ensemble de la troupe, pourra dire depuis les rangs pour se remettre au pas, comme cela s'est toujours fait chez les gens de troupe :

« Au temps pour moi ! »

 

 

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