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stratégie et finance

 

Ceci est le quatrième et dernier article de notre série sur les différentes ressources à disposition du stratège pour construire le futur de son entreprise. Vous pourriez me demander pourquoi avoir garder la finance pour le dernier article ! Dans un monde financiarisé, n'est-ce pas une ineptie ?

 

La réponse est simple : en matière de stratégie l'argent est une ressource, un moyen, et non une fin. La question à laquelle la stratégie répond est : que serons-nous demain ? Et non : que posséderons-nous ?

 

Ce que vaudra le résultat est a priori une conséquence, un effet secondaire, pas une finalité (à l’exception prêt qui va confirmer la règle bien sûr). Ce simple énoncé vient sans doute expliquer (certes partiellement) pourquoi les entreprises soumises aux contraintes de l'actionnariat boursier ne peuvent mener une action stratégique contrainte qu'elles sont par le court terme et la rentabilité financière exigée par les actionnaires.

 

La mise en œuvre du Plan d'Actions Stratégique (PAS) nécessite la mobilisation et l'allocation des ressources nécessaires à son déroulement. Nous l'avons vu lors des articles précédant, les premières ressources sont l'information, les Hommes et le temps, la finance est la dernière ressource. Elle doit permettre le financement du plan, sa mobilisation doit donc être coordonnée avec le déroulement du plan.

 

Une des difficultés majeure est bien cette coordination entre mobilisation et mise en œuvre du plan dans un environnement où la part de la finance consacrée à l'activité réelle est devenue portion congrue. Les tenants de la finance ont inventé des montages qui permettent de réaliser des plus-value sans rapport avec les rentabilités économique. Les rentabilités financières ont atteints des niveaux qui rendent difficile la mobilisation de moyens pour nombre de projets.

 

Ce décalage entre rentabilité financière et rentabilité économique trouve son origine dans l'obligation dans laquelle se sont trouvés les « capitaines d'industrie » de mobiliser beaucoup de ressources pour changer de taille critique au début du mouvement de la mondialisation. N'ayant pas les disponibilités pour réaliser ces opérations et ne concevant pas des solutions basées sur des alliances (ego quand tu nous tiens), ils ont été amenés à faire appel au marché financier, faisant la part belle aux rentiers qui ont pu exiger des niveaux de rémunération déconnecté des réalités économiques.

 

Cette solution a eu des conséquences importante sur la manière de manager les entreprises. D'une part les dirigeants sont passés du statut de propriétaire à celui de salarié, d'autre part, l'obligation de rémunérer les actionnaires à contraint les directions générale à rechercher des résultats immédiat au détriment de la construction de l'avenir, enfin, l'ensemble des acteurs a été amené à inventer des outils financiers de plus en plus sophistiqués pour assurer les résultats.

 

Si ce constat est vrai pour les grandes entreprises, mondialisées, ces fonctionnements ne sont pas arrivés au niveau de PME où l'on trouve encore majoritairement des dirigeants-propriétaires. Seuls les entreprises ayant des projets de développement internationaux se trouvent dans l'obligation de mobiliser des ressources selon les règles s'appliquant aux grandes entreprises. Pour les autres, la mobilisation reste essentiellement familiale, voire au niveau du « love capital » ou de capital risque de proximité en général détenus par des business angels (dirigeants ayant réalisés des plus-values au moment de la vente de leur activité et soucieux d'aider des projets dans l'économie réelle, voire même dans l'économie locale ou dans l'économie dite Sociale et Solidaire).

 

Un certain nombre de signes montrent que cette période du capital roi tant au moins à un rééquilibrage si ce n'est à un inversement de tendance. Nous assistons actuellement à un mouvement d'entreprises quittant ce système de financement pour se dégager de la pression de la rentabilité à court terme pour réinvestir sur des stratégies préparant l'avenir.

 

Notre précédent article portait sur la relation de la stratégie au temps. Nous pourrions faire un lien facile entre le temps et l'argent, objet du présent article. Le dicton : « le temps c'est de l'argent » prend en matière de stratégie une signification toute particulière. Sa compréhension passe par la mesure de la capacité à anticiper. Plus celle-ci est développée, moins l'investissement pour la mise en œuvre sera importante. Il semble y avoir une corrélation inverse.

 

A contrario, nous pouvons affirmer que moins j'anticipe les adaptations que je dois faire, plus la facture sera salée et le montant difficile à mobiliser. Simple constat de bon sens, plus je suis en amont d'un changement de cap, moins le coup de barre à bâbord ou à tribord sera important, avec peu de force je peux infléchir de façon efficace une trajectoire si le virage à prendre est doux. Comme avec tout véhicule, une grande courbe est plus facile à négocier (et se négocie plus vite) qu'un virage très serré.

 

L'on aperçoit ici le lien fort entre information (capacité à construire sa vision), les Hommes (capacité à inventer collectivement demain), le temps (capacité à raisonner et agir du long vers le court terme) et la finance (capacité à mobiliser les leviers adaptés).

 

Le renforcement de ce lien implique l'existence de sources de financement pour les différents temps de l'action stratégique. C'est sans doute à ce niveau que nous trouvons l'action combinée de deux éléments formant boucle positive (au sens de la systémique) : le manque de culture entrepreneuriale et économique d'un coté et l'absence de financements adaptés au temps long de l'autre.

 

L'exemple vient de haut, et nos élites semblent schizophrène sur le sujet. Comment ne pas relever la dichotomie entre les actes et le discours ? Le discours qui montre du doigt la sous capitalisation des PME, regrettant le faible investissement de la population dans l'économie locale, réfléchissant à la meilleure manière de « flécher » l'épargne vers l'économie portée par les PME … Les actes qui indiquent qu'aucun de nos édiles (sur la foi de leur déclaration de patrimoine) ne possède la moindre action dans la moindre PME. Leur patrimoine est entièrement investi dans l'économie de la rente ! Dans ces conditions, le discours est-il crédible ?

 

Est-il anormal de constater ce type de comportement dans le monde aseptisé où nous vivons ? Le risque doit être nul ! Et, s'il survient, il faudra un responsable ! Mais, sans risque, la vie a-t-elle un sens ? Mais revenons aux liens entre stratégie et finance.

 

Nous l'avons souligné, plus l’entreprise anticipera les adaptations qu'elle doit conduire, plus l'investissement sera étalé dans le temps et donc moins il sera important. Dans une période où les PME ont de réelles difficultés à mobiliser les ressources dont elles ont besoin, minimiser lesdits besoins pourrait bien constituer un avantage concurrentiel.

 

Il est étonnant que les pouvoirs publics n'aient pas (encore?) menés une réflexion quant à la mobilisation de ressources financières pour le long terme. S'il existe des outils financiers pour innover, pour exporter, pour faire de la croissance externe, … nos experts ont été prolixes en matière d'outils financiers pour tous ces moments importants de la vie d'une entreprise … mais qu'existe-t-il pour financer le Plan d'Actions Stratégique ? Très peu de choses, il faut bien le reconnaître. Quelques outils de renforcement de quasi-fonds propres, … et après ? La notion de réserves impartageables que l'on trouve dans les SCOP qui permet d'avoir des entreprises mieux capitalisées que leurs concurrents n'est pas accessible aux PME « traditionnelles » … Pourtant des outils permettant d'améliorer la capitalisation des PME seraient de bons leviers pour mobiliser les ressources nécessaires pour construire demain … thésauriser quand ça va bien pour préparer demain … une notion qui échappe au législateur.

 

Mais ne nous égarons pas, la mobilisation des ressources financières pour mettre en œuvre la stratégie est le dernier maillon de la démarche stratégique … le meilleur service que l'on pourrait rendre aux dirigeants de PME serait certainement dans la mobilisation des autres ressources : l'information, les hommes, le temps … Aider les dirigeants de PME à maîtriser les fondamentaux de la stratégie en quelque sorte …

 

Et là, force est de constater que les méthodes, les technique et les outils existent, sont accessibles, à la disposition de chacun ...

 

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